Payments 4.0

Leia a entrevista sobre o livro “Payments 4.0 – As forças que estão transformando o mercado brasileiro” em: “O livro sobre o futuro da Cielo, Stone, PagSeguro e Rede“, matéria de Pedro Arbex e Geraldo Samos 

O Luis Filipe Cavalcanti e eu, Edson Santos, trabalhamos nesse livro com muita dedicação e amor. Foram horas de pesquisa, entrevistas, estudos e discussões. Nossa meta sempre foi dividir conhecimento e experiência que tentamos repassar nessa livro. Espero que vocês possam tirar proveito, com insights e ideias que venham a auxiliar na sua jornada, mas também contribuir com seus comentários e críticas. Por favor, fiquem a vontade!

Ecossistemas

Reproduzimos abaixo a matéria de Heitor Martins e Marina Mansur, publicada no Brazil Journal em 13/12/20.

No livro “Payments 4.0 – As forças que estão transformando o mercado brasileiro”, exploramos o conceito de plataforma e ecossistemas, mostrando exemplos de plataformas que trabalham para se tornar ecossistemas.

A palavra que entrou na boca de muitos CEOs e que deve movimentar as estratégias digitais de diversas indústrias.

Nos últimos tempos vimos a proliferação de plataformas digitais nas mais variadas indústrias. Praticamente todas as ações do dia-a-dia de uma pessoa, que antes precisavam ser feitas offline, hoje podem ser feitas digitalmente. O brasileiro, que figura no topo da lista de indivíduos que mais passam tempo no celular (a média em 2020 chegou em 9h18minutos por dia, segundo a agência We are social), aderiu largamente ao uso digital e deu força ao surgimento de aplicativos multi-serviços e produtos; os chamados ecossistemas. Um fenômeno que começou na China e está tomando os primeiros passos no Brasil.

Inevitavelmente muitos executivos tem se preocupado em não perder esta onda, se perguntando em como se conectar a estas plataformas, ou como se tornar uma.

Ecossistemas são plataformas digitais integradas, nas quais usuários conseguem consumir serviços e produtos variados condensados em um mesmo lugar. Neste contexto, o ecossistema age como um orquestrador: conectando provedores terceiros a consumidores. A vantagem para o usuário é poder fazer tudo com um mesmo login e forma de pagamento, passando com facilidade de uma oferta a outra, e alavancando rewards e programas de fidelidade. Quantas vezes você deixou de comprar alguma coisa por preguiça de baixar novos aplicativos, criar novos logins, incluir todos os seus dados cadastrais e de pagamento? Em um ecossistema, essa experiência é facilitada: um único login, uma única forma de pagamento, um universo de produtos e serviços para explorar.

A vantagem para o ecossistema orquestrador é ser o detentor dos dados e do relacionamento do cliente e ter acesso à múltiplas partes da jornada desse consumidor, ampliando as possibilidade de engajar os clientes e desenvolver modelos de rentabilização. Os provedores de serviços e produtos, por sua vez, se beneficiam do volume e escala, já que ecossistemas geralmente têm fluxos de pessoas bem maiores – Rappi, Mercado Livre e MagaLu, por exemplo, possuem mais consumidores passando por suas plataformas diariamente do que todos os shopping centers do Brasil juntos, segundo dados da FX Retail.

Os ecossistemas tem escopos e objetivos bem variados. Existe um grupo de ecossistemas que busca fazer tudo, embarcando a maior variedade possível de ofertas, os chamados “SuperApps”. Um bom exemplo disso é o Wechat, na China. O Wechat é um grande canivete suíço: consegue-se pedir um taxi, pagar conta, investir dinheiro, conversar com amigos, jogar games ou até entrar com processo de divórcio e casamento. Tudo em um aplicativo só. Existem restaurantes na China, em que você faz a reserva, escolhe o que comer, envia o pedido para a cozinha e paga a conta tudo no Wechat. Com toda essa gama de ofertas, a plataforma recolhe uma quantidade massiva de dados contextuais, que servem como alimento para modelos de análise avançada e inteligência artificial trabalharem cada vez melhor conversão de ofertas, engajamento e modelos de crédito, por exemplo.

O que aprendemos observando mercados maduros é que dificilmente existirão mais de três ou quatro SuperApps em um mesmo mercado. É um jogo de “winner takes all (or takes most)”, salvo alguma intervenção de órgãos reguladores. Para estar entre os poucos ganhadores dessa corrida, é preciso ganhar escala e engajamento muito rápido, mesmo que abrindo mão de monetização em um primeiro momento. Um segundo aprendizado é que pagamentos, dados, personalização e experiência do cliente são parte fundamental.

Também vemos o surgimento de ecossistemas focados em segmentos específicos. Neste caso, incumbentes que querem ampliar sua gama de ofertas, sem fugir do coração da proposta de valor da companhia, tentam oferecer uma maior variedade de produtos e serviços em verticais próximas ao seu negócio tradicional. Seguradoras, por exemplo, podem investir em ofertas de telemedicina e medicina digital, farmácia virtual, e muitas outras funcionalidades relacionadas a saúde e bem estar. Para aprofundar o relacionamento com seu cliente tomador de crédito imobiliário, bancos podem ampliar sua atuação para corretora de imóveis online, além de oferecerem serviços de manutenção de casas, etc. Foi o que fez a gigante PingAn, que virou um dos maiores ecossistemas de nicho da China.

O grande aprendizado de ecossistemas focados em segmentos e momentos de vida está na escolha das verticais a serem exploradas. Plataformas de sucesso tendem a fazer essa ampliação gradual, começando por verticais mais próximas ao coração da companhia. Nestas verticais, o ecossistema consegue utilizar ativos já existentes a seu favor, como conhecimento, base de clientes e sistemas tecnológicos; ganhando vantagem competitiva versos novos entrantes do mercado.

Outra fonte de sucesso é ter uma governança clara entre o ecossistema e a empresa mãe, encontrando um equilíbrio ideal entre proximidade e independência. O ecossistema precisa estar próximo o suficiente para conseguir utilizar a estrutura existente como propulsora, aproveitando todos os ativos e processos que o incumbente tem; mas não pode estar perto o demais para que as estruturas legadas e a burocracia da empresa tradicional não se tornem um peso para a decolagem e velocidade da plataforma. Para isso, definir a estrutura organizacional, linhas de reporte, graus de liberdade e processos de decisão são parte fundamental.

SuperApps e ecossistemas de nicho têm o mesmo objetivo: ancorar o relacionamento com o cliente e participar na maior parcela possível dos momentos e jornadas chave da vida do cliente. A diferença entre os dois casos está na competição e na amplitude de oferta.

De um jeito ou de outro, empresas vão precisar entender como se posicionar no jogo de ecossistemas. Ganha quem achar a melhor resposta para três perguntas estratégicas: Como jogar – participar ou orquestrar? Onde jogar – em que verticais? E com quem jogar – quais parceiros e quais tipos de parcerias?


Heitor Martins é sócio sênior da McKinsey no Brasil.

Marina Mansur é sócia associada da McKinsey no Brasil.

O teste dos CPFs: resgatando empresas em meio à pandemia

“Quando um resgate resolve um problema de liquidez, tipicamente salva-se a empresa e também os acionistas. Já quando o salvamento da companhia ataca um problema de solvência, o ideal é que a empresa seja resgatada, mas não seus acionistas”.

Daniel Goldberg

Leia a matéria de Daniel Goldberg, publicada em 19/05 no site Brazil Journal. Uma análise super interessante sobre a ajuda e recuperação de empresas em meio à crises como a que estamos vivendo.

Daniel Goldberg é sócio-diretor da gestora de investimentos Farallon Latin America. Foi presidente do banco Morgan Stanley e Secretário de Direito Econômico do Ministério da Justiça.

Playbook Para Enfrentar o Covid

By Laura Constantini

Desde que a crise do Covid começou, nós tomamos duas decisões importantes: a primeira foi de nos organizar para realmente fazer diferença na vida das pessoas ao nosso redor nesse momento e a segunda foi a constatação de que temos um ativo muito interessante nas mãos e que caberia a nós alavancarmos. Por mais que sejamos investidores, esse ativo não é dinheiro. Estamos falando do network que construímos ao redor da Astella durante todos esses anos. Depois de tanto ler, discutir, conversar e tornar as pessoas acessíveis umas às outras para ventilar ideias, segue nosso playbook para enfrentar o Covid. A idéia é ajudar os empreendedores a endereçar três desafios: (i) gestão de colaboradores remoto, (ii) controle e gestão de riscos e (iii) mapeamento de oportunidades.

PRIMEIRO DESAFIO: VIRAMOS REMOTOS

Acredito que a maior parte das empresas já passou pela primeira fase de garantir que seus colaboradores tenham condições de trabalhar de casa mas é sempre bom garantir suporte técnico e recursos para manutenção do bom andamento das atividades. A maior parte das empresas que conversamos relatou que vários times apresentaram aumento da produtividade seja pelo evento da novidade de estar em casa seja pela otimização do tempo. Mas talvez essa realidade mude com o passar do tempo dado que as famílias com crianças passam por demandas maiores de entreter e garantir que o homeschooling funcione e que as pessoas tenham crescente preocupação com a saúde de familiares e com a manutenção de suas casas.

O seu time está preocupado e talvez apavorado. Você precisa ser claro e honesto. Aumento do nível de incerteza atrelado ao isolamento mexe muito com a moral e stress do time. Crie canais de comunicação entre os times, intensifique as conversas individuais e os anúncios coletivos. Fale com mais frequência com seu time nem que seja através de podcasts e vídeos gravados do seu celular.

Mostre ao seu time a sua real situação e como você está avaliando os riscos e discuta as alternativas. Engaje, principalmente os líderes, a pensar em formas de reduzir custos. Mostre que eles podem ser parte da solução dos seus problemas.

Além disso, com o prolongamento da crise, pense em garantir ajuda extra para trazer equilíbrio físico e mental a seus colaboradores recomendando e disponibilizando acesso às plataformas de saúde física e mental. Seguem algumas sugestões que já passaram por nós mas a lista não é, de forma alguma, excludente:

Terapia online: Vittude.com, Zenklub.com.br, Falafreud.com

Assistente virtual: Vitalk.com.br, Youper.com

Ferramenta para equilibrio mental: Setta.co

Ferramenta para equilibrio fisico: gowkt.com

Se você tiver que fazer cortes, faça o mais rápido possível e de uma vez só. Não tem nada mais desmoralizante que várias ondas de demissão.

Tenha um playbook humano para desligar as pessoas. No futuro, você vai precisar delas. Seja justo e generoso para que elas possam enfrentar esse momento de crise da melhor maneira possível.

Provavelmente você vai parar de contratar nas próximas semanas. Seja elegante com quem estava no seu pipe e avise do novo timing.

Antes, durante e depois…

Você precisa de pessoas boas e motivadas para superar os desafios e para isso, você vai precisar garantir remuneração adequada para os que estiverem engajados, trazendo soluções criativas e resultados positivos. Você pode e deve pensar em stock option. Mostre que o momento requer cuidado extremo com o caixa mas que você admira o trabalho dessas pessoas, que você gostaria de poder continuar contando com elas e que a crise vai passar!!

Aproveite o momento para fortalecer sua cultura

Não perca essa chance! Mesmo nos momentos de crise todo mundo precisa performar. Isso não é negociável. Suas metas antigas não são factíveis. Crie metas novas, principalmente para os meses de pico da crise, e faça com que seu time se comprometa com os resultados. Para isso:

  1. Explique o que você está fazendo e porque
  2. Comunique de forma clara as novas metas
  3. Deixe seu dashboard em um local visível para todos
  4. Revise suas projeções e metas de forma realista. Para isso, siga as dicas que daremos logo mais.

SEGUNDO DESAFIO: ACESSE SEUS RISCOS E ENTENDA COMO REDUZI-LOS

Nos momentos de crise a primeira coisa que desaparece são os recursos financeiros. Garantir a sobrevivência é fundamental e para isso você precisa pensar em todas as formas de conservar seus caixa (aumento do seu runway) e se preparar para período de redução de receitas e aumento de cancelamentos. Mas Lembre-se que todos — clientes, colaboradores, investidores e a comunidade em geral — estão na mesma situação. Faça esse movimento de forma leve e respeitosa com todos.

Deixe o seu playbook pronto para não ter dúvidas do que fazer na hora. O maior ativo das startups são as pessoas. Deixá-las ir embora ou melhor, demiti-las é muito difícil, ainda mais em época de crise onde sabemos que o prognóstico é complicado. Além disso, todo empreendedor é otimista por natureza. Então, tomar medidas duras é contra-intuitivo.

Construir um playbook passa por alguns passos:

(i) entender os indicadores que precisam ser acompanhados — leading indicators — aqueles que sinalizam alguma tendência importante mas que permite tempo para tomada de decisão. O mais comum é inadimplência e atraso de pagamento uma vez que antecipam churn. Outros menos óbvios passam por alongamento de ciclo de vendas e queda de taxa de conversão, ou ainda redução da frequência e profundidade de uso do produto por exemplo.

(ii) Não conte mais com seus históricos de taxa de conversão e faça um exercício mais simples no começo. Você vai precisar entender o padrão de comportamento dos seus clientes. Você pode começar a simular seu burn a partir de cortes na sua receita — MRR.

(iii) crie 3 cenários para ir reagindo ao que os indicadores estão mostrando e tome as ações de acordo com o planejado em cada cenário. Em geral, estamos recomendando que se pense em cenários onde sua receita caia 15%, 50% e 75%.

(iv) Se o importante é garantir sobrevivência, pense em quais ações você precisa tomar para alcançar um runway de pelo menos 18 meses para cada cenário

(v) estabeleça thresholds para desencadeamento de ações — triggers para tomada de decisões — se você sentir que está caminhando para os cenários que você desenvolveu com o seu time. Crie um IFTTT com o que precisa ser feito se os indicadores que você acompanha estiverem indicando um cenário pior.

(vi) Você pode até criar um comitê de acompanhamento da crise para que mais pessoas te ajudem a avaliar as situações e ir tomando as decisões cabíveis.

Encare novos desafios de vendas: esqueça seus playbooks antigos

Em momentos de crise seus clientes se comportam de forma diferente o que significa que você vai ter que novamente mapear o seu ICP (Ideal Customer Profile). Nada do que você construiu em termos de script de vendas e etapas do funil serve agora. Procure gravar os calls de vendas para entender o mindset de seus clientes. Mapeie as objeções e trabalhe com sua equipe de vendas para adequar seu discurso e reforçar detalhes de sua proposta de valor que são mais condizentes ao momento.

Para os segmentos B2B, tenha em mente que o foco das empresas mudou. Antes da crise, a maior parte das empresas procurava por soluções que alavanque vendas. Com a crise, o principal objetivo passou a ser cortar custos. Mesmo que seu produto seja uma solução focada em vendas e marketing, entenda como você pode se posicionar em relação aos seus concorrentes. Falaremos sobre isso logo mais.

Reveja todos seus canais de geração de leads e entenda o retorno de cada um deles diante do novo cenário. No curto prazo, como provavelmente seu ciclo de vendas vai aumentar, você poderá criar estratégias para nutrir seus leads por mais tempo mas lembre-se que no médio prazo, e quando a economia voltar para níveis de atividade maiores, esse cortes vão limitar seu crescimento.

Mergulhe nos números e entenda novos padrões de comportamento e novos canais de comunicação com seus clientes que poderão surgir durante a crise. Entenda qual seu novo padrão de LTV/CAC. O churn provavelmente vai subir, portanto seu LTV será menor e você vai precisar necessariamente adequar seu custo de aquisição de clientes (CAC). Não se esqueça, retome estratégia lá do início da sua jornada — redobre atenção aos seus clientes. Entenda seus receios, objeções e novos objetivos e ajude.

Vendedores tem que ser grandes conselheiros. Durante a crise é preciso reforçar esse papel e sugerir que a conversa comece com perguntas para criar empatia, entender quais são os desafios do momento e tentar ajudar. Para que a ajuda seja efetiva para os dois lados, é importante rever a proposta de valor do seu produto, a luz do novo momento, para enfatizar os atributos que fazem mais sentido agora.

Deixar um legado de boas impressões ao ajudar o seu cliente, é perfeitamente viável. A realidade de seus clientes também mudou e para ajudá-lo você terá que entender. É fato que seu ciclo de vendas vai aumentar. Entenda como nutrir seu cliente, ajudando-o a passar pela crise com mais facilidade. Mesmo que não reverte em ganhos imediatamente, tenho certeza que seu posicionamento e marca se fortaleceram.

Estude os seus cohorts de acordo com a indústria ou demografia de atuação do seu produto. Entenda o impacto do momento na vida delas. Essa é a hora de mostrar que o seu time de customer success realmente entrega sucesso para o cliente.

TERCEIRO DESAFIO: MAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES

Para o bem ou para o mal, as crises são um bom teste para o seu produto. Mais uma vez entenda como se posicionar e como tornar um must have. Você precisa provar que tem um produto ou serviço muito melhor do que as outras alternativas existentes. Converse com seus melhores clientes entenda como tem sido o engajamento com seu produto — quais funcionalidades eles gostam, o que não funciona e o que está faltando. Compare o comportamento dos clientes no momento da crise e anteriormente. Levante um roadmap e melhorias no atendimento — Customer Success — que vão trazer melhoras significativas na experiência do seu cliente.

Atue de acordo com o seu runway

Se de acordo com os seus cenários, você tem mais de 18 meses de caixa no banco, mantenha a disciplina e comece a pensar em como aproveitar as oportunidades de mercado. Existem duas arbitragens importantes que você pode alavancar contra seus competidores: (i) preço e (ii) runway.

Preço: aproveite que nesse momento o mercado está mais preocupado em reduzir custos e vá atrás da base de clientes de competidores maiores e mais caros. É hora de tirar cliente dos incumbents americanos — hubspot, SAP, Oracle, Salesforce — que cobram em dólar.

Runway: entenda qual a situação de funding de seus competidores menores. Se eles tem runway menor do que 12 meses, compre a base de clientes dos seus competidores. Como? Ofereça seu produto de graça por um período maior. Se ele não tem runway, ele não vai poder cobrir a oferta.

Velocidade é seu super trunfo.

Laura Constantini

Co-Founder @ AstellaInvestimentos. Venture Capital. Investor. Entrepreneur. Impact Seeker. We help entrepreneurs master all stages of business development.

Resposta dos fundos de Venture Capital ao Corona

Nesta época de crise mundial, causada pelo coronavírus, vivemos uma situação inusitada e bem complicada para os investidores no mercado de capitais. As bolsas de valores do mundo inteiro vêm perdendo valor e gerando pânico entre os investidores.

Não se trata apenas do mercado de ações, perdas semelhantes aconteceram em praticamente todos os ativos. Há uma grande aversão ao risco em praticamente todos mercados, incluindo crypto moedas.

Entretanto, o mercado de Venture Capital não parece estar sofrendo nenhum pânico. Por quê?

Para responder a essa e outras 12 perguntas, conversamos com dois especialistas no assunto, meu sócio e amigo Kadu Guillaume, fundador e Managing Partner da Confrapar e, o amigo e mentor Edson Rigonatti, fundador e sócio da Astella Investimentos.

1) Venho acompanhando o mercado de Venture Capital há sete anos e aprendi que, em geral, esse mercado não parece ser afetado pelo dia-a-dia da economia, política e etc. Por que essa classe de ativos demostra certa imunidade ao humor do mercado?

Kadu: O mercado de Venture Capital é bem menos líquido que a bolsa. As empresas típicas de VC trazem uma inovação para resolver um problema de mercado, e muitas delas não dependem tanto do crescimento do PIB nem são impactadas pela volatilidade das bolsas.

Rigonatti: Realmente, Venture Capital tem uma natureza anticíclica. A gente nota que ao longo da história grandes empresas são criadas nos piores momentos macro possíveis. Os empreendedores, por natureza, não esperam o governo para empreender, é justamente nessas horas de grandes problemas e desafios que quem é empreendedor enxerga grandes oportunidades.  

2) Você diz que os fatores macroeconômicos e políticos não influenciam a sua decisão. Entretanto, política monetária (exemplo, juros baixos) e fiscal (exemplo, reforma tributária) não interferem diretamente na liquidez e competitividade das empresas?

Rigonatti: Bom, não é que os fatores macros não nos afetam, não afetam quando os empreendedores estão criando suas empresas, mas como fundo, como gestora, a gente depende do humor dos investidores, que por sua vez são muito impactados pelos fatores macro. Os momentos de captação dos fundos estão altamente correlacionados ao que acontece na macroeconomia. A questão é que, uma vez que consegue captar o fundo, você tem dez anos de paz, de tranquilidade, relativa à estabilidade para poder fazer os investimentos e decisões de desinvestimentos. A gente não tem que ficar preocupado se o cliente vai tirar ou não vai tirar dinheiro do fundo.

Kadu: No médio e longo prazo, sim, os acontecimentos políticos e econômicos vão influenciar as empresas e principalmente os fundos. Mas, diferentemente de empresas listadas, há tempo para se preparar e se organizar para o novo cenário.

3) Ao decidir em qual empresa investir, quais são as suas principais preocupações? Ou seja, quais são os principais fatores de risco que são considerados na avaliação?

Kadu: No nosso caso, como estamos em estágios mais maduros de empresa, além dos riscos tradicionais (mercado, produto, equipe), nos preocupamos também com a resiliência da empresa, geração potencial de caixa (margem bruta), e diversificação de receitas através de internacionalização.

Rigonatti: São quatro principais fatores de risco nessa jornada. Cerca de 25% das empresas dão errado por questões relacionadas ao time. Briga entre sócios, não ter todas as capacitações necessárias dentro do time, falta de experiência, são alguns exemplos. Ou seja, gente representam 25% do risco. Outros 25% do risco vem do produto, será que as pessoas irão usar? Vão gostar? Será que muita gente vai gostar? Ou seja, a capacidade da empresa “ler o mercado”. 25% são relacionados a dosagem: falta de dinheiro mata, muito dinheiro mata. Caixa é um importante fator de risco de uma startup. Os últimos 25% está relacionado ao potencial de crescimento organizacional. Uma empresa quando começa é uma família, depois vira uma tribo, uma vila, uma cidade e, uma nação. Se a empresa e o empreendedor não são capazes de maturar, de se tornar coisas diferentes ao longo do tempo, dá errado. São essas quatro coisas que procuramos olhar, muitas delas são relativamente fáceis, você vê se alguém tem ou não experiência, outras são mais difíceis. Então é assim que a gente procura dosar talento e sorte ao longo dessa jornada.

4) Você pode explicar as diversas fases de investimento em uma startup? Anjo, seed, serie A, etc.

Rigonatti: Quanto as fases, a gente brinca que a jornada de um empreendedor é semelhante a jornada de um alpinista que deseja chegar no pico do monte Everest. Você tem que chegar no aeroporto, que é o investimento anjo; “base camp” é seed; P1 é serie A, seria B, serie C, serie D e, serie E você está lá no topo. Cada uma dessas fases tem desafios diferentes, a gente diz que você tem que tirar um risco por vez. Na primeira fase você está tirando o risco do produto, na segunda fase está tirando o risco do “go to market”, na terceira está tirando o risco de entrega em escala, na quarta fase você está tirando o risco de talento em escala e, dali pra frente vira risco de governança.

Kadu: Sim, nós estamos focados na series B e C, onde a empresa já possui um product Market fit, e já não apresenta um risco de produto. Em contrapartida gostamos de tomar o risco de crescimento das empresas.

5) O empreendedorismo está evoluindo rapidamente no Brasil, a quantidade de startups e, principalmente, de empreendedores com mais experiência é uma realidade. O que dizer sobre a maturidade do nosso mercado de VC?

Kadu: Para nós que estamos há mais de 10 anos no mercado, a diferença é absurda. Todos os players se profissionalizaram. Os fundos, os provedores de serviço, os advogados e principalmente os empreendedores.  A qualidade dos pitches que recebemos hoje nem se compara ao que recebíamos há 10 anos.

Rigonatti: O mercado brasileiro mudou de patamar. Primeiro, temos hoje uma safra de empreendedores experientes, que chamamos de “super founders”. Trata-se daquela pessoa que já fez e deu errado, mas está fazendo de novo; já fez e deu certo e agora está fazendo algo maior. Isso é muito significativo. Segundo, já temos uma safra de empresas globais, como Pipefy, Resultados Digitais, Gympass, Hotmart, Wildlife. Com empresas globalizadas o nosso “addressable market” aumentou, não estamos falando somente de Brasil. O Brasil é um dos maiores mercado de tecnologia do mundo, o Brasil está entre os cinco principais mercados de todos os grandes players globais de tecnologia, especialmente de consumo e pequenas e médias empresas. Por último, agora temos capital, muito dinheiro, mas ainda aquém daquilo que poderia ser a capacidade do mercado. O que torna essa classe de ativos bastante interessante, do ponto de vista de investimentos.

6) Minha entrada no mundo de VC, como Advisor, foi motivada pela minha experiência como executivo de grandes empresas, e não pelo valor investido. Como você vê a participação de Advisors e Mentores em startups?

Rigonatti: Uma startup não vive sem mentores e advisors e a indústria está construída para envolver indivíduos que, mais do que dinheiro, trazem conhecimento, trazem valor agregado, seja do setor ou de parte da engrenagem importante para aquela empresa funcionar. Os empreendedores estão acostumados e buscam isso e os fundos também. Equity é a moeda de troca para o envolvimento desses talentos.

Kadu: O nosso DNA passa por ter uma rede de Advisors, que cultivamos com muito zelo. Promovemos vários encontros (presenciais e virtuais) onde estes agregam valor às investidas. Alguns deles são convidados a assumir posições de conselho nas empresas, e outros acabam assumindo posições “full time”. Essa sinergia é fundamental, principalmente para nós que temos um foco em empresas B2B.

7) Qual a mensagem para os executivos (na ativa ou aposentados) que eventualmente estejam planejando sua próxima carreira? E o que dizer aos empreendedores?

Kadu: Não há melhor maneira de se reinventar do que se inserir nesse ecossistema. O aprendizado é diário e os executivos conseguem aportar bastante experiência. Mas é preciso ter a mente aberta para também aprender com os empreendedores.

Rigonatti: A mensagem que damos para quem pensa em empreender é: busque fazer alguma coisa que você ame, busque fazer alguma coisa que você conheça muito, busque fazer com pessoas com quem você já tem experiência de trabalho em conjunto. Se é pra fazer alguma coisa, faça algo onde você tem 10 mil horas de experiência do problema ou da solução. E suba a montanha com gente que você confia, com gente que já tem experiência de trabalho, porque, decidir quem é o chefe no meio da montanha, não dá.

8) Você já foi investidor anjo? Quais as dicas que você pode dar para quem se interessa em investir em VC? Vale a pena ir sozinho, como investidor anjo, ou através de um fundo? Quais são as principais diferenças?

Rigonatti: Comecei minha carreira de investidor como anjo e acho que todo mundo não só deve, mas terá que fazer isso, tanto do ponto de vista de conhecimento de mercado, quanto de retorno financeiro. A dica que a gente dá é fazer isso em ambientes em que você tem muito conhecimento, no setor que você conhece muito bem e, com pessoas que você conhece muito bem. Qual é a vantagem competitiva de um investidor? É conhecer muito de um mercado, é conhecer muito de uma dinâmica, seja de programação, de vendas, de talentos, etc., e fazer isso com gente que ele conhece muito bem. Venture Capital é uma classe de acesso, é um “access class” e não um “asset class”.

Kadu: Acho fundamental fazer um investimento anjo. É uma maneira de retribuir à sociedade. O Silicon Valley cresceu com essa mentalidade. A grande maioria dos founders investe em novas empresas após uma saída. O mesmo acontece na indústria de cinema de Hollywood. O feedback é enorme.

9) Está correto dizer que houve um aumento no interesse de fundos de investimento e Family offices em investir no segmento de Venture Capital? Se sim, como você vê esse movimento?

Kadu: A redução das taxas de juros fez explodir o interesse das famílias pelos ativos. É importante, porém, estudar bastante o fundo e a gestora antes de entrar. É um perfil de investimento mais sofisticado, e requer conhecimento maior para investir.

Rigonatti: Muito. As famílias perceberam que, com essa taxa de juros, terão que procurar investimentos ilíquidos. O mundo está caminhando para uma gestão mais ilíquida. As empresas têm demorado mais para fazer IPO, maior parte do valor que elas criam, estão criando ainda na fase antes de ir ao mercado. Além do que as pessoas estão procurando uma maneira de se aproximar dessa realidade, desenvolver novos relacionamentos, aprender e, replicar isso nos negócios da família. Dessa forma, Venture Capital não é só um investimento financeiro, mas é também um investimento intelectual e de relacionamento.

10) Se VC está se tornando cada vez mais atraente aos investidores, liquidez talvez não seja mais o principal problema. Quais são os gargalos atuais desse setor?

Rigonatti: O gargalo atual da indústria de VC é não ter completado o ciclo aqui dentro de casa. Temos muitos anjos, muitos fundos de “early stage”, mas não temos fundos atuando de maneira incisiva no “late stage” e pré-IPO. Muito desse dinheiro ainda vem de fora e ainda não ligamos a cadeia produtiva à bolsa de valores no Brasil. Esse deve ser o próximo passo dessa evolução.

Kadu: Mercados mais maduros têm apresentado mais soluções de liquidez para os investimentos de VC. Ainda assim, a liquidez dos investimentos de hoje é muito superior à de 10 anos atrás. Mercados de acesso a bolsa de valores, que permitem empresas menores serem listadas, devem surgir em breve por aqui.

11) Como uma pessoa comum, que não seja um investidor profissional, pode investir em Venture Capital? 

Kadu: Para os que não são investidores profissionais, existe sempre a possibilidade de se aproximar do ecossistema, assistindo e participando de palestras e eventos do setor, e eventualmente se tornando anjo em alguma empresa.

Rigonatti: Hoje qualquer casa de multi family office tem um produto de VC. A Reliance tem um FIPE para os clientes só de VC, assim como o BTG, G5, Gera, JGP, por exemplo. Todas elas criaram estruturas para dar acesso aos seus clientes. Hoje a classe de ativos é acessível através dessas plataformas de gestão de patrimônio.

12) O que a indústria de Venture Capital pode fazer para ajudar a sociedade em uma situação que estamos vivendo hoje?

Kadu: Várias startups estão trabalhando em várias frentes para ajudar no controle da pandemia. Algumas estão conseguindo desenvolver kits para conectar vários pacientes a um mesmo ventilador de UTI. Outras estão ajudando no rastreamento de pessoas infectadas podendo gerar alarmes a pessoas que estiveram próximas a essas pessoas. Outras estão ampliando ofertas em telemedicina e ensino a distância. Enfim, esse período de crise fará evoluírem várias tecnologias e quebrará várias barreiras que hoje impedem a disseminação de tecnologias já existentes.

Rigonatti: Nosso esforço na Astella hoje é fazer um “mega hack”, para juntar todas as ideias, inspirar as pessoas, sair do isolacionismo e ir para o cooperativismo. Circular as ideias para quem tem que gerar renda, gerar renda; para quem tem que ficar em casa, ficar numa boa. Quem estiver interessado no desafio acesse o link MegaHack Covid-19 Economia.