O desafio secreto dos grandes bancos brasileiros

Excelente texto de Guilherme Horn

Os grandes bancos brasileiros têm dois grandes desafios pela frente: um aberto e conhecido por todos; e outro que permanece velado e encoberto pelo discurso do primeiro.

O primeiro desafio é promover uma mudança cultural que os coloque em condições de competir no mundo digital. Isto não é novidade pra nenhum grande banco. Todos eles estão cientes deste desafio e, de alguma forma, trabalhando para superá-lo. 

Em entrevista ao Estadão, em julho de 2019, o Presidente do Itaú, Candido Bracher, encarou de frente o tema: “a chave para o êxito está na capacidade permanente de se transformar”, diz ele, com muita propriedade.  Por isso, esta transformação é cultural e não, tecnológica. A tecnologia é a alavanca, mas a vantagem competitiva está na cultura.

Até aqui parece haver um consenso no mercado. Os grandes bancos já entendem a relevância da diversidade para se gerar Inovação. Sabem que os espaços de trabalho devem ser coloridos, com sofás confortáveis e mesas de sinuca. Os horários passaram a ser flexíveis e o dress code é quase livre. As equipes estão organizadas em squads, que reunem pessoas de todas as áreas, trabalhando com metodologias ágeis. Quase todos os grandes bancos chegaram até aqui.  E talvez todos achem que isso será suficiente, pois o embrião está gerado e agora é só escalar o modelo. 

Sinto dizer que é um ledo engano. O grande passo está no desafio secreto, que não foi encarado por nenhum deles: é a mudança de lado no balcão de atendimento. Candido Bracher, na mesma entrevista, menciona que passou um dia recentemente numa agência do banco, trabalhando em diversas funções, e que esta experiência faz parte de um programa que vai abranger todos os diretores. A iniciativa é louvável, em se tratando de uma organização deste porte. Estou certo de que gera insights incríveis para a organização. Entretanto, se o David Velez, CEO do Nubank, fosse promover um programa semelhante, provavelmente colocaria seus diretores como meros e mortais clientes, fazendo-os seguir os processos do banco para entender suas verdadeiras dores ao longo de sua jornada (na verdade, isso não é necessário, porque todos os funcionários do Nubank são clientes e no dia-a-dia utilizam os canais normais de atendimento).

Quando os grandes bancos falam em Customer Centricity, referem-se à sua visão de cliente. Uma visão estruturada e fragmentada, que está longe da experiência real de um consumidor. Além disso, o que faz um cliente amar uma marca é a sua atitude quando as coisas dão errado, quando o processo não funciona. Porque é neste momento que a empresa mostra de que lado do balcão ela está. As empresas digitais fazem diariamente a opção pelo cliente, de forma natural. Sem que o consumidor precise reclamar, escalar o problema, ir ao Reclame Aqui ou mesmo à justiça. Ao contrário, nestes momentos, as empresas conseguem capitalizar em cima da insatisfação do cliente, reverter a situação surpreendendo-o, o que o torna ainda mais fiel e um verdadeiro embaixador da marca.

Se o primeiro desafio não foi fácil até agora, imagine o próximo. Como em qualquer processo de mudança, primeiro as organizações precisarão enxergar a necessidade de dar este passo. Depois, admitir que não o fazem ainda (costumo ouvir com frequência: “nós já fazemos isso”). E em seguida começar a praticar de verdade. 

Há um termômetro que uso para medir o quanto a empresa está de fato sentada do outro lado do balcão: é a autonomia de quem lida com o consumidor. Quando você tecla no chat com um atendente da Amazon, você se sente falando com o Jeff Bezos, tal é a autonomia do atendente. Isto acontece porque toda a empresa está sentada do outro lado do balcão, então qualquer decisão solidária ao consumidor é natural.

Os bancos que quiserem de fato ser competitivos no mundo digital precisarão encarar o segundo desafio e entender que aumentar o NPS não tornará o banco tão amado quanto a Apple.

Seu banco se parece com isso?

Chris Skinner publicou hoje em seu blog, matéria sob o título “Does your bank look like this?“. Gostei da maneia simples e direta como analisa a aparente transformação digital de alguns bancos, por isso, reproduzo aqui sua tradução.

Henry Ford declarou: “Se eu perguntasse às pessoas o que elas queriam, elas teriam dito cavalos mais rápidos”.

Claro que sim, já que eles não tinham ideia do que mais era. Na verdade, uso essa história muitas vezes como uma visão vitoriana do futuro era um cavalo robô movido a vapor.

A razão pela qual eles queriam esse cavalo robô é que cavalos de verdade deixam muito estrume nas ruas e as ruas da Inglaterra vitoriana, e do resto do mundo, fediam. Eles não só fediam, mas estavam cheios de doenças, a menos que o estrume fosse limpo rapidamente. Um cavalo mais rápido e limpo fazia sentido.

Então o automóvel foi inventado. As pessoas não tinham ideia de que isso estava vindo. Um veículo movido a cavalo com um motor em vez de um cavalo. Um cavalo robô. Fantástico.

Para começar, nem todo mundo teve a idéia de como um automóvel funcionava, mas, ao longo das décadas, o automóvel substituiu o cavalo e, finalmente, tornou-se acessível para todos. É por isso que hoje temos todos os nossos próprios motores de seis ou oito cavalos. Há mais de um bilhão de veículos nas estradas em todo o mundo hoje, o equivalente a cerca de seis bilhões ou mais cavalos … e nenhum estrume. Fantástico.

Para criar um mundo que pudesse suportar mais de um bilhão de motores a cavalo, precisávamos criar um novo mundo de infraestrutura. Estradas, rodovias, interestaduais, rodovias, autobahns, estações de serviço, pontes, túneis e muito mais foram construídas em todo o mundo para permitir a movimentação de bilhões de motores movidos a cavalo.

Essa infraestrutura já está envelhecendo, como demonstrado pelo colapso da ponte de Gênova no ano passado, mas continua à medida que novas pontes são construídas.

O ponto de escrever isso é que a mudança radical de potência para motores é semelhante à mudança radical de analógico para digital. Só que nem todo mundo vê dessa maneira.

Minha discussão na semana passada, por exemplo, sobre a transformação da organização e que o digital não é um projeto, afirmou que a primeira prioridade é fazer com que a liderança entenda isso. A equipe de liderança executiva não deve apenas falar digital, mas andar digital. Eles devem internalizá-lo e, em seguida, compartilhá-lo, não apenas prestando atenção a ele.

Quando você vê os bancos falando sobre o digital como canal, nomeando Chief Digital Officers  (CDOs) em cada linha de negócios (em vez de um para a empresa), delegando orçamentos digitais a projetos que os CDOs controlam e delegando em vez de liderá-los, Eu vejo um banco que se parece com isso.

Eles têm o motor, eles têm o veículo, mas, por causa de sua visão limitada e liderança, eles apenas prendem um cavalo a ele. Não é um cavalo mais rápido. Na verdade, é um cavalo mais lento porque está carregando um veículo pesado atrás dele.

Repense a infraestrutura, construa estradas e pontes e reinvente o sistema. Não adicione o novo ao antigo e espere que funcione.

Concorrência na Indústria de Pagamentos Brasileira

Analisar uma indústria complexa e dinâmica como esta, requer alguns cuidados. Todos os cinco grandes bancos brasileiros possuem posições relevantes em cada um dos setores do mercado de pagamentos brasileiro. Assim, não se pode avaliar movimentos em um setor isoladamente, sem entender possíveis consequências e/ou ações em outros setores dessa indústria.

A concentração bancária e a verticalização do setor de pagamentos se apresenta da seguinte forma: Os cinco maiores bancos brasileiros (Itaú-Unibanco, Bradesco, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e Santander), juntos, possuem 82,7%% dos ativos financeiros totais; como Emissores de cartões de pagamento, são responsáveis por 65,7% do valor das transações de pagamento; como controladores de Credenciadoras, detém uma participação de mercado de 79,1%, por meio da Cielo, Rede e GetNet; com exceção do Santander, controlam 100% dos arranjos de pagamento Elo e Hiper, a terceira e quarta maiores Bandeiras do mercado brasileiro, respectivamente.

Apenas para exemplificar, vamos avaliar o serviço de cobrança no Brasil e o meio mais utilizado: “Boleto Bancário”. Uma Instituição Financeira é responsável pela sua emissão e cobra das empresas, uma tarifa que pode variar muito entre os bancos, mas que em um dos maiores bancos pode chegar a custar R$ 6,15 por boleto, para volumes de até 600 boletos mensais emitidos pela internet.

O banco, cuja agência ou internet banking, recebe o pagamento do boleto (do consumidor) cobra do banco emissor do boleto uma “tarifa de intercâmbio” no valor de R$ 0,95 por boleto recebido. Um banco com grande quantidade de contas correntes e, portanto, com potencial para receber boletos emitidos por outras instituições, pode cobrar pela emissão um preço menor do que a tarifa de intercâmbio. Estaria praticando dumping?

A concorrência na emissão de boletos bancários não me parece estar relacionado à eficiência ou produtividade do prestador do serviço, mas depende do “tamanho” da Instituição Financeira. Em outras palavras, quanto maior a instituição, maior será sua capacidade de ditar preços, principalmente quando o interesse está focado em volume.

O mesmo poderia ocorrer na indústria de meios de pagamento.

A indústria de meios de pagamento é um exemplo clássico de “mercado de dois lados”. Numa transação comercial tradicional, temos de um lado o portador do cartão (consumidor / pagador) e, do outro lado, um estabelecimento comercial (vendedor / recebedor). O estabelecimento comercial, para receber os pagamentos por meio de cartões, paga à Credenciadora uma taxa de desconto (MDR), aplicada sobre o valor da compra, enquanto o consumidor se beneficia do serviço de pagamento por meio do uso de um cartão de crédito ou de débito, emitido por uma instituição licenciada por um arranjo de pagamento (Bandeira).

Parte do valor recebido pela Credenciadora (taxa de desconto) é repassado para o Emissor do cartão, na forma de “tarifa de intercâmbio”. Ainda, sobre o valor recebido, tanto a Credenciadora como o Emissor, repassam valores para as Bandeiras (Visa, MasterCard, Elo, Amex, etc.), na forma de “tarifas de bandeiras”.

Todas as transações de pagamento são liquidadas em um conta bancária ou uma conta de pagamento, sem exceção. Além disso, o prazo de liquidação das transações realizadas por meio dos cartões de crédito “à vista” é de 30 dias, mas pode se estender por até 12 meses, quando se trata de uma transação parcelada, “financiada” pelo comerciante.

O comerciante que não tem o caixa necessário para a sua operação, pode pedir o recebimento antecipado desse fluxo de transações com os cartões de crédito, tanto para a Credenciadora, quanto para o banco onde o lojista recebe os valores das suas vendas com cartões, chamado banco domicílio.

Como resultado dessa dinâmica, uma das receitas mais cobiçadas pelas Credenciadoras e pelos bancos domicílio é a receita financeira de antecipação dos recebíveis de cartões de crédito para o lojista. Dessa forma, o banco domicílio tem um papel fundamental na indústria.

Assim, quando se avalia a indústria de pagamentos, se faz necessário analisar todos os participantes da plataforma de pagamento nos dois lados desse mercado. A partir dos dados estatísticos do setor, publicados pelo Banco Central do Brasil e atualizados até o ano de 2017, analisamos a evolução dos valores entre os anos de 2009 (anterior à abertura do mercado de Credenciamento) e 2017.

O valor total das transações com cartões de pagamento (cartões de crédito e débito) cresceu 214% no período. Os estabelecimentos comerciais pagaram, somente em 2017, um total de taxa de desconto (MDR) de R$ 26,6 bilhões, um crescimento de 170% comparado a 2009, ou seja, inferior daquele verificado no valor das transações. Um motivo para isso foi a redução na taxa média de desconto de 2,52% para 2,16%, no mesmo período, como reflexo do aumento da concorrência no setor.

Nesse período. a taxa de intercâmbio, receita dos Emissores, cresceu 224%, o que resultou no crescimento da receita líquida de MDR, que é das Credenciadoras, em 113%.

A tabela abaixo demonstra esses números:

Valor total em R$Bilhões 2009 2017Variação
– Total transações com cartões 391,11.229,4 214%
– Total pago pelos lojistas (MDR) 9,9 26,6 170%
– Receita líquida das Credenciadoras 4,8 10,3 113%
– Receita dos Emissores – Intercâmbio 5,0 16,3 224%
– Taxa média de desconto (MDR) 2,52% 2,16%

Percebe-se, claramente, que houve uma transferência de receitas das Credenciadoras para os Emissores dos cartões de pagamento, mesmo com uma redução real de preços para os lojistas de cerca de 14%. Analisando cada participante do mercado isoladamente, seja o Lojista, Credenciadora, Emissor, Bandeira e Banco Domicílio, não se percebe nenhuma anomalia mais séria.

Entretanto, o sistema de pagamentos brasileiro reflete a concentração bancária nos cinco maiores bancos que detêm 85% dos depósitos totais e a verticalização do setor no país. Ou seja, um banco pode ter uma posição relevante na emissão de cartões de pagamento, ao mesmo tempo em que possui uma participação de mercado importante no setor de Credenciamento.

Se todos os participantes tivessem posições relativas equivalentes, nos dois lados desse mercado, essa informação seria irrelevante. Entretanto, nossa realidade mostra que a maioria das novas Credenciadoras não é controlada por bancos e/ou seus controladores não são Emissores com participações relevantes.

Devido à verticalização do mercado, nosso trabalho requer um pouco mais de análise quando o estabelecimento comercial mantém seu domicílio bancário na mesma instituição controladora da Credenciadora: temos que avaliar as receitas agregadas dos três lados dessa equação: Emissor de cartões, Credenciadora e Banco domicílio.

O maior banco brasileiro, medido em valores de ativos, é o Itaú-Unibanco, que detém cerca de 21% dos ativos totais no país. Além disso, trata-se do maior Emissor de cartões de pagamento, com uma participação de mercado de em torno de 35%, e é o controlador da Rede, a segunda maior Credenciadora, com 28,7% de participação de mercado, conforme dados da CardMonitor para 2018.

Recentemente, a Rede anunciou que vai zerar as taxas de antecipação de recebíveis e, ainda, efetuará o pagamento em 2 dias ao lojista. A oferta é valida somente para as transações de cartões de crédito à vista, ou seja, transações em uma parcela, cumulativamente os para lojistas com faturamento de até R$ 30 milhões por ano e, ainda, que recebem os pagamentos de cartões em uma conta do Itaú-Unibanco.

Dados do Banco Central do Brasil mostram que cerca de 3,4 milhões de estabelecimentos comerciais aceitaram algum tipo de cartão de pagamento em 2017.  Com base nos dados disponíveis e em nossa experiência no mercado, poderíamos afirmar que o varejo brasileiro é composto de uma grande maioria de pequenos lojistas (estimamos 2,2 milhões, sem incluir os MEIs – Micro Empreendedor Individual), que representam cerca de 30% do valor total das transações com cartões de pagamento. Tomando-se por base as estimativas de 2018, podemos inferir que, em média, cada pequeno lojista faturou cerca de R$ 210 mil recebidos por meio de cartões de pagamento.

O valor das transações de cartões de crédito em uma parcela representa 50,6% do total das transações com cartões de crédito, que por sua vez, representa 60,5% das transações com cartões de pagamento em 2018. Assim, em média, temos o valor das transações com cartões de crédito à vista equivalentes a R$5,4 mil/mês por estabelecimento comercial. Parece pouco? Bem, é uma média e representa a base da pirâmide.

Entretanto, vamos supor que, em média, um pequeno estabelecimento comercial esteja faturando R$10.000,00 por mês em cartões de crédito à vista, ou seja, em uma parcela. Ao liquidar em 2 dias, ao invés de 30 dias, a Rede/Itaú-Unibanco incorrerá em um custo de R$ 46,80 por mês, por estabelecimento comercial (assumimos as premissas que a Rede recebe do Emissor em 28 dias e tem o custo de oportunidade de 100% do CDI). Certamente, não estamos levando em consideração as receitas de antecipação que a Rede deixará de ter, e que deve representar uma quantia significativa hoje.

Como dissemos, não podemos avaliar somente um lado dessa equação e sim o todo. Mesmo que a oferta da Rede venha a se destinar a clientes com faturamento muito maior, podemos inferir que os pequenos lojistas estão entre os mais propícios a mudar o seu domicílio para o Itaú-Unibanco e devem representar a média da base da pirâmide do mercado., conforme acima descrito.

Para manter sua conta bancária no Itaú-Unibanco, estes lojistas deverão gastar cerca de R$55,00 por mês, por conta PJ ativa, o que significaria a recuperação pelo Itaú-Unibanco de uma receita superior ao custo com a antecipação efetuada a qualquer lojista com faturamento igual ou menor que R$10.000,00 por mês, recebido com cartões de crédito à vista (uma só parcela).

Além disso, ainda se deve levar em conta todos os benefícios que o Itaú-Unibanco terá, não só com as contas bancárias adicionais, assim como a possibilidade de obter-se receitas provenientes de outros produtos e serviços relacionados a essas mesmas contas.

Não se pode esquecer que há, ainda, os resultados das Bandeiras que controlam: O ItaúUnibanco é dono da Bandeira Hiper, enquanto o Bradesco, Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, controlam 100% da Bandeira Elo, a terceira maior do país.

Este cenário não é ficção. O surgimento de arranjos de pagamento locais, como por exemplo o Elo, foi comemorado pelos agentes reguladores, na época, como um ganho significativo para a sociedade, que passaria a contar com alternativas à supremacia das Bandeiras, como Visa e MasterCard.

No entanto, o sucesso da Bandeira Elo não está diretamente relacionado à produtos e serviços diferenciados, rede de aceitação ou preços. Entendemos que seu crescimento e sucesso se deve diretamente à capacidade dos bancos controladores em “tombar” toda a base de cartões de débito, que estava com outra bandeira.

Em outras palavras, se você tinha uma conta bancária no Bradesco, Banco do Brasil ou na Caixa Econômica Federal, recebeu um cartão de débito da Bandeira Elo. Se desejasse e/ou se recebesse uma oferta de cartão de crédito, muito provavelmente foi da Bandeira Elo, a não ser tenha especificado a Bandeira desejada.

Como noticiado na imprensa brasileira, no dia 18/04/19, a Superintendência-Geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) abriu um procedimento preparatório de inquérito administrativo contra o Itaú-Unibanco, enviando ao banco um ofício pedindo explicações sobre o anúncio feito na véspera pela empresa Credenciadora de cartões do grupo, a Rede, zerando a taxa sobre antecipação de recebíveis.

Concluindo, a preocupação do CADE nos parece totalmente adequada e as evidências acima demonstram que há riscos de que um grupo financeiro, que possua posições relevantes em diversas empresas do sistema financeiro e sistema de pagamentos, possa se beneficiar de posições em outros setores, ainda que assuma redução de resultados em um deles, e mais do que compensam esse “sacrifício”.

Na mesma medida, qualquer instituição que não tenha participações cruzadas em diversos setores, poderá sofrer forte concorrência, especialmente por preço, no seu setor, sem poder buscar compensações. Isto só reforça o ciclo vicioso em que os movimentos dos “grandes” e “fortes” venham a dificultar ou impedir uma concorrência sadia.

Bacen e o Open Banking

O Banco Central do Brasil divulgou  as principais diretrizes para o funcionamento do Open Banking (Sistema Financeiro Aberto) no Brasil. Ao longo do segundo semestre, serão colocadas em consulta pública as propostas de regulamentação. O BC espera que o modelo seja implementado a partir do segundo semestre de 2020.

Acesse a divulgação aqui.

Competitividade no setor de Pagamentos

1 – OBJETIVO:

Em agosto de 2014, o artigo “O lento progresso da competitividade na indústria de pagamento” teve como objetivo retratar a Indústria de Meios Eletrônicos de Pagamento no Varejo quanto ao cenário competitivo, players relevantes e barreiras de atuação. Hoje, pretendemos revisar as mudanças ocorridas nos últimos 5 anos; entender a evolução da indústria de pagamentos e avaliar a competitividade no setor.

Com base nas análises expostas neste artigo, fica evidente que houve um progresso importante no ambiente competitivo. As ações pontuais do Banco Central do Brasil, assim como do Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE, atacaram algumas barreiras importantes que apontamos em 2014. Entretanto, também é fato que a demora na implantação das reformas deixa evidente que esse progresso, ainda que importante, foi relativamente lento. Além disso, alguns dos problemas apontados em agosto de 2014 ainda estão sem solução, como será mostrado a seguir.

2 – CENÁRIO COMPETITIVO ATUAL:

Em 2014, contávamos com um total de 6 Credenciadoras em operação. Cielo e Rede juntas tinham cerca de 90% de market share; GetNet cerca de 6%; e as outras empresas que entraram no mercado – as brasileiras Banrisul (Vero), PAGSeguro e Stone Pagamentos e as americanas Elavon e Global Payments – que somadas tiveram uma participação menor que a GetNet, terceira maior adquirente. No início de 2019, chegamos a 16 Credenciadoras operando ou em início de operações no Brasil.

Desde a abertura do mercado, em 2010, já somamos 14 novas entrantes, que capturam, processam e liquidam transações das bandeiras Visa, MasterCard, Elo e Hiper, entre outras; lembrando que a Elavon foi adquirida pela Stone e que a PagSeguro trouxe micros e pequenos empresários para o mercado (MEI). Apesar do aparente aumento significativo na concorrência, as credenciadoras controladas pelos grandes bancos (a Cielo é ligada a Bradesco e Banco do Brasil, a Rede ao Itaú-Unibanco e a GetNet ao Santander) continuam dominando o mercado e, juntas, possuem mais de 80% de market share, além de terem bandeiras próprias.

Com o crescimento do mercado e a entrada de novos competidores, a expectativa era que inovações importantes fossem introduzidas e, consequentemente, uma mudança significativa de “market share”. Entretanto, o que se viu foi uma comoditização do setor, com alguma diminuição da concentração, mas não de forma estrutural: o mercado de pagamentos acaba refletindo a concentração bancária tradicional, de modo que é necessário ficar atento às possíveis práticas anticompetitivas no setor.

3 – O QUE MUDOU – MOVIMENTOS RECENTES:

Nos últimos 5 anos, o Banco Central do Brasil (BCB) tem buscado atuar para aumentar a competitividade, eficiência e inclusão no Sistema Financeiro Nacional através das mais de 70 normas, das quais cerca de 1/3 dedicadas à atividade de credenciamento. De modo semelhante, a autoridade antitruste, o CADE, tem atuado para coibir abusos nas condutas dos líderes de mercado com uso intensivo de medidas corretivas, como Termo de Compromisso de Cessação (TCC).

O mercado de pagamentos tem incentivos para a verticalização especialmente por ser a porta de entrada para a oferta de diversos outros produtos e serviços financeiros aos clientes. Os conglomerados financeiros que atuam nas diferentes pontas – emissor, credenciadora e bandeira – possuem posições cruzadas que potencializam o poder de mercado e garantem compensação de margens entre as atividades mais e menos competitivas.

No atual cenário brasileiro, é fácil perceber que a concentração do setor bancário acaba sendo refletida na indústria de pagamentos. No artigo de 2014, eram apontados como problemas derivados ou amplificados pela verticalização: a) ações anticompetitivas dos grandes players em relação à agenda de recebíveis e à trava bancária; b) altas tarifas cobradas pelos bancos emissores às credenciadoras; e c) os acordos de parceria entre bancos e credenciadoras como forma de fechar o mercado.

Entre 2014 e 2019:

a) O Sistema de Controle de Garantias, um acordo privado para centralização das operações com recebíveis de cartão de crédito, foi alvo de inúmeras críticas, porque criava barreiras artificiais à competição e limitava a liberdade financeira do varejista. Essas práticas dos grandes players (Cielo, Rede e seus respectivos controladores bancários) foram investigadas pelo CADE e punidas com acordos para cessar as condutas. Enquanto isso, as discussões sobre alternativas ao SCG continuaram e contaram até com intervenções do BCB, que vislumbrou uma solução ideal em 2018, ao propor a consulta pública (CP 68). Espera-se que uma solução definitiva esteja disponível para o mercado a partir de 2020. Até lá, o BCB tem proposto uma transição tão suave quanto possível entre o SCG e a solução ideal. Nos últimos meses, algumas normas foram editadas para introduzir a possibilidade de travas parciais da agenda de recebíveis, o que daria maior liberdade ao varejista.

b) Como apontado em 2014, o problema em relação às tarifas bancárias foi relativamente bem resolvido com a definição de instituição domicílio e a centralização da liquidação de pagamentos na CIP, um “clearing house” controlada pelos bancos. Além disso, a maioria dos acordos de parceria firmados entre Cielo, Rede e diferentes bancos, fora do grupo de controle, foram se modificando, o que incentivou alguns deles a criarem suas próprias credenciadoras.

c) Como mostrado em 2014, havia amplo espaço para que houvesse acordos de exclusividade entre empresas do mesmo grupo bancário ou entre os dois maiores players para fechar o mercado. Nesse período, o CADE abriu três Inquéritos Administrativos para investigar essas relações de exclusividade entre as credenciadoras Cielo e Rede e seus bancos controladores, além de outras práticas anticompetitivas. Como punição, as empresas assinaram acordos em 2017 e 2018 para cessar condutas como venda casada e contratos de incentivo, por exemplo.

4 – O QUE AINDA NÃO MUDOU OU ESTÁ EM FASE DE MUDANÇA:

Apesar dos efeitos benéficos dessas intervenções, ainda há muitos desafios concorrenciais que exigem atuação dos legisladores, do regulador e do CADE. Abaixo, alguns dos “velhos” e dos novos obstáculos a serem enfrentados pelas autoridades de defesa da concorrência, principalmente tendo em vista as inovações que se espera no mercado:

a) A verticalização dos meios de pagamento: através de bandeiras próprias, os bancos vêm adotando medidas que aumentem os custos de seus concorrentes como forma de transferir a perda de receita de uma etapa da atividade com maior competição (o credenciamento) para uma menos competitiva (a emissão). No Brasil, em 2018, essa prática foi tema de audiência pública no CADE com especialistas e participantes do mercado, além de abertura de investigação motivada por relatório do Senador Armando Monteiro na Comissão de Assuntos Econômicos do Senado, no qual ele recomenda que “deveria ser considerada a possibilidade de proibição pelo CADE de que o mesmo grupo financeiro seja controlador de empresas que atuam em todos os elos do sistema de pagamentos: bandeira, emissão e credenciadora. Em outras palavras, proibir a verticalização poderia ser uma medida mais efetiva que o padrão atual de punições através de multas” (pgina 48);

b) Intercâmbio e tarifas: para a competição continuar entregando valor para o varejo e, potencialmente, ao consumidor final, é preciso que a regulação garanta limites para que o poder de mercados dos grupos verticalizados – especialmente os que têm bandeiras e emissores juntos – não distorçam os preços cobrados nas tarifas e na taxa de desconto do cartão. A tarifa de intercâmbio tem se elevado ao longo dos anos e é uma barreira para a concorrência entregar o melhor produto ao varejo.

c) Open Banking: informação é requisito essencial para boa competição e o Open Banking é uma revolução que busca colocar a propriedade e o controle dos dados financeiros aos seus reais donos, os clientes, que são os criadores dessas informações. Hoje, eles não podem usar ou compartilhar essas informações com outros provedores de serviços de maneira rápida e segura. O BCB indicou, em 2018, que estava estudando modelos de regulação para este tema, especialmente porque está ligado ao tema de pagamentos instantâneos, que também é alvo do regulador.

d) Exclusividade de bandeiras e cartões de benefícios – PAT: a exclusividade de bandeira de arranjos abertos só foi encerrada em 2017. Atualmente, praticamente todas as bandeiras e vouchers são aceitos por todas as credenciadoras. Entretanto, ainda se observa acordos paralelos que podem ser alvos de críticas pelas novas entrantes.

5 – CONCLUSÃO:

Embora o artigo que preceda a esse texto seja de 2014, pode-se dizer que seu título segue atual pelas razões apontadas. Progresso na competição houve, isso é inegável. Entretanto, ele foi lento e a necessidade de tantas intervenções do regulador e da autoridade concorrencial reforçam a ideia de que os grupos verticalizados atuaram na preservação do “status quo”.

No setor de meios de pagamento, deve-se aplicar um olhar atento sobre as estruturas verticalizadas que preservam poder de mercado. Também parece haver a tentativa de atrasar as mudanças, quase sempre com a “explicação” da necessidade de investimentos em tecnologia para atender as mudanças.

Apesar de o Banco Central estar pensando a regulamentação do futuro da indústria de pagamentos – open banking, pagamentos instantâneos, entre outros temas -, ainda há passivos a serem resolvidos, mas que são atrapalhados pela ação dos grandes players. O “freio-de-mão puxado” pode atrasar, mas não deve ser capaz de impedir que a transformação aconteça e beneficie os lojistas e os consumidores finais. Há um crescente desejo da sociedade por outras formas de consumir produtos financeiros, na linha do que as pessoas já experimentaram em outros setores, como no uso de aplicativos no transporte urbano, hospedagem, etc. No próximo texto, abordaremos os efeitos da verticalização em maior profundidade.

Cielo, PagSeguro, Stone and Linx: who will lead?

For the benefit of my friends, here is the translation of the last post:

The Brazilian acquiring market will have a new leader in a few years – or even earlier, if current leaders do not change their strategy.

Acquiring is a commodity business. While this assertion is obvious to some, most of the acquirers have not yet realized it and continue to compete solely on the basis of price.

However, the brutal war for the market will be won by those players who can understand the merchant’s needs in addition to payments. This means understanding their value chain, identifying “pain points”, creating and offering solutions.

Two large groups of problems and solutions will dominate the next battles of this war for leadership:

a) Offer a better financial services and solutions – high interest rates, low credit supply, fees and bank charges, collection services, etc.;

b) Technology – there is a large space for improvement of automation systems, software and applications that provide increased sales, loyalty, improvement in operation, etc.

The examples above are just a few of the areas that, once integrated with the means of payment, will bring huge benefits to merchants of retail products and services.

You may not know it, but with very few exceptions, a POS terminal connected to an acquirer is a totally separate system, which runs parallel to the store’s front-end (Cashier). At the end of the day, merchants need to reconcile their sales recorded with the statement provided by the acquirers and banks.

In addition, most of the merchant’s automation systems are hardware-based, which makes integration difficult, resulting in a huge opportunity for technology providers.

POS terminals are from the past. If you want to be a leader in payments, think about how to get rid of plastics and terminals. Payments have become invisible in some sectors and will be invisible across the industry in the future. Which players can take the lead? We analyze below the movement of some acquirers and possible impacts in the market dispute.

Stone:

Stone was probably the first to explore in Brazil the idea of software integration. See all the companies that Stone added to their assets. They can now offer additional services, integrated with the payment solution, helping merchants to: reconcile their sales; settle transactions in split accounts; financial services; automation software; ERP, etc.

Distribution capacity is a key success factor. Stone hired a sales force and created what they call Stone HUB. The idea is to be closer to the merchant, so Stone HUB is a small office covering a geographical area that houses up to 400,000 inhabitants. In large cities, such as São Paulo, a HUB will cover a neighborhood, for example.

This sounds insane due to high customer acquisition cost (CAC), however, as they offer other products in addition to payments, they can achieve a significant CAC reduction. As Stone is not tied to any of these banks, I believe it was the only way out for distribution and rapid growth. On the other hand, there is a high risk of failure.

A digital sales approach would further reduce CAC, but perhaps Brazilian merchants are not yet easily reachable by digital means.

Anyway, with the HUBs and the sales “army” of “farmers”, Stone is already getting benefits from increased brand recognition. Offering more than payments, not just financial solutions, but also technology services, puts Stone at the forefront of this battle, differentiating itself from the competition.

PagSeguro:

PagSeguro was born digital and uses the mobile POS terminals to serve a brand-new market, the so-called “MEI – Micro Entrepreneurs Individuals”. As the vast majority of MEIs do not accept credit or debit cards as a means of payment, and since more than 80% do not have a bank account, banks and acquirers have never paid attention to this segment.

By offering the possibility of purchasing its own mPOS terminals (mobile POS) combined with a payment account, PagSeguro was able to grow rapidly in this segment, with a level of loyalty never seen before. More than 70% of PagSeguro customers are active on a monthly basis.

In addition, PagSeguro now has its own bank and will increase the portfolio of financial services from “bank account” to “whatever you need”. Its veiled intent is to become the bank for micro-merchants and SMEs.

As mentioned, PagSeguro was born digital and I have a strong feeling that soon it will launch different products that will replace the need for a mPOS. Maybe, by migrating to mobile payments.

New Players:

Last year, the IPO of PagSeguro and Stone rocked the market and woke up some other players. If a financial institution and payment companies can add technological ability to better compete, why can not a technology giant offer payments and financial services?

I’m not talking about Google, Facebook, WhatsApp, Amazon, Apple, Samsung, etc. We know that these companies are looking at the future of payments and, to a certain extent, they already work mainly outside of Brazil.

We looked at software vendors, companies that already have a large customer base, such as Linx. Of course, it is too early to talk about Linx, but the two largest acquirers in the market have missed the opportunity to establish a business partnership with this technology company.

At the end of 2018, Linx launched Linx Pay, more than a sub-acquirer or PSP, it is part of a platform that combines different alternatives to satisfy its customers. As I said, it’s too early, but keep an eye on this company and we’ll see how they will impact the payments market.

Current Leaders:

We can see the integration of payments with financial services offered by other players, such as Rede, GetNet, SafraPay, etc. However, the formula combining “bank account + acquiring + financing”, assuming it is not a “tie-in” sale, is a relatively equal offer among competitors and, at the end of the day, price is the only differentiation.

Rede, after being acquired by Itaú – Unibanco, spent a lot of time looking for efficiency and integrating almost all areas with the bank itself. As a result, it should continue to lose the partnerships it has built with other banks. Many of these have decided to launch their own acquiring business.

Without innovation and integrated with the controlling bank, it is expected to have a market share equivalent to the market share of Itaú – Unibanco.

Cielo had all the time, money, people and knowledge to change the market, maintain its leadership position and be recognized as an innovative company. But so far, the company has not done anything worthy of being called disruptive. Even the innovation effort with the launch of LIO goes against the market imperative: “do not spend money on hardware, pay attention to dematerialization.”

I will never forget an advisor, “captain” of a big bank, talking about a new competitor in the payments industry: “Wait and you’ll see, they will not eat turkey this Christmas.”

Somehow, this phrase reflects how big, rich and fat organizations face new competitors – with arrogance.

The arrogance of the great seems to be very common in our society, after all, if they are great victors, they must be the best at what they do, right?

In fact, leaders tend to spend a lot of energy to maintain the status quo. Speaking about it with a friend, a technology executive, he said: “Cielo has spent the last ten years impeding the development of the market” … “You cannot make a Joint Venture between a company that wants to develop a market and another whose only strategy is to keep it to itself “

In the book “The 22 Immutable Laws of Marketing,” Al Ries and Jack Trout speak of Law 18 – The Law of Success: Success often leads to arrogance and arrogance to failure.

I have faith that the biggest acquirers will react and use all their power to reinvent themselves, bringing real innovations to the market. Especially Cielo, the new CEO already speaks of the need for change. What do you think? Who will be the leader in the acquiring sector in 3 or 5 years?

Quem vai liderar?

samsung-pay-mobiler-bezahldienstAbaixo, reproduzo meu texto publicado no Brazil Journal, sob o título “Cielo, Stone, Linx e PagSeguro:  quem vai liderar?

O mercado brasileiro de credenciadoras de cartão terá um novo líder em alguns anos — ou ainda mais cedo, se os atuais líderes não mudarem sua estratégia.

O negócio de credenciamento é uma commodity. Apesar desta afirmação ser óbvia para alguns, a maioria das credenciadoras ainda não percebeu isso e continua a competir apenas com base no preço.

Mas a guerra brutal pelo mercado será vencida por aqueles players que conseguirem atender as necessidades do varejista além de pagamentos. Isso significa entender a cadeia de valor do comerciante, identificar “dores”, criar e ofertar soluções.

Dois grandes grupos de problemas e soluções irão dominar as próximas batalhas dessa guerra pela liderança:

a) Oferta de serviços e soluções financeiras para atacar problemas: as altas taxas de juros, baixa oferta de crédito, fees e despesas bancárias, serviços de cobrança etc;  

b) Tecnologia: há um grande espaço para a melhoria dos sistemas de automação, softwares e aplicativos que proporcionem aumento nas vendas, fidelização e melhoria na operação.

Os exemplos acima são apenas algumas das áreas que, uma vez integradas aos meios de pagamento, trarão enormes benefícios para os comerciantes de produtos e serviços no varejo. 

Com pouquíssimas exceções, um terminal POS conectado a uma credenciadora é um sistema totalmente apartado, que roda paralelamente a frente de caixa da loja. No final do dia, os comerciantes precisam conciliar suas vendas registradas com o extrato fornecido pela credenciadora e o extrato bancário.

Além disso, a maioria dos sistemas de automação do comerciante é baseada em hardware, o que dificulta a integração, resultando em uma enorme oportunidade para os provedores de tecnologia. 

Os terminais POS são coisa do passado.  Quem quiser ser líder em pagamentos tem que pensar em como se livrar dos plásticos e dos terminais. Os pagamentos tornaram-se invisíveis em alguns setores, e serão invisíveis em toda a indústria no futuro. Quais players podem tomar a liderança? Vejamos o movimento de algumas credenciadoras e seus possíveis impactos na disputa pelo mercado.  

Stone:

A Stone foi provavelmente a primeira a explorar no Brasil a ideia de integrar tecnologia e meios de pagamento (“software Integration”). Considere todas as empresas que a Stone adicionou aos seus ativos. Eles já podem oferecer serviços adicionais, integrados à solução de pagamento, ajudando os comerciantes a reconciliar suas vendas, integrar pagamentos à frente de caixa, liquidar transações em contas divididas (“split settlement”), serviços financeiros, software de automação, ERP, etc.

Capacidade de distribuição é um fator chave de sucesso. A Stone contratou um exército de vendas e criou o que eles chamam de Stone HUB. A ideia é estar mais perto do comerciante. Um Stone HUB é um pequeno escritório que cobre uma área geográfica com até 400 mil habitantes. Nas grandes cidades, como São Paulo, um HUB abrangerá um bairro, por exemplo.

Isso soa insano devido ao alto custo de aquisição de clientes (o CAC, ou customer acquisition cost), no entanto, à medida que oferta outros produtos além de pagamentos, a Stone pode obter uma redução sensível em seu CAC. Como a Stone não está vinculada a nenhum banco, acredito que essa era sua única saída possível para distribuição e crescimento rápido. Por outro lado, existe um alto risco de insucesso. Uma abordagem de vendas digitais reduziria ainda mais o CAC, mas talvez os comerciantes brasileiros ainda não sejam facilmente alcançáveis ​​por meios digitais.

De qualquer forma, com os HUBs e o exército de vendas, a Stone já está tendo o benefício de um aumento em seu reconhecimento da marca. Oferecer não apenas soluções financeiras, mas também serviços de tecnologia, colocou a Stone na dianteira dessa batalha, diferenciando-a da concorrência.

PagSeguro:

A PagSeguro nasceu digital e utiliza os terminais POS móveis para atender um mercado totalmente novo, os chamados microcomerciantes.

Como a grande maioria dos MEIs (os microempreendedores individuais) não aceita cartões de crédito ou débito como meio de pagamento, e como mais de 80% não têm uma conta bancária, os bancos e credenciadoras nunca prestaram atenção nesse segmento.

Ao oferecer a possibilidade de comprar seus próprios terminais mPOS (mobile POS), combinados com uma conta de pagamento, a PagSeguro foi capaz de crescer rapidamente neste segmento com um nível de fidelização jamais visto. Mais de 70% dos clientes da PagSeguro transacionam mensalmente. 

Além disso a PagSeguro agora tem seu próprio banco, e aumentará a carteira de serviços financeiros de “conta bancária” para “o que você precisar”. Sua intenção velada é se tornar o banco para microcomerciantes e PMEs.

A PagSeguro nasceu digital, e acredito que em breve lançará produtos diferentes que substituirão a necessidade de um mPOS — talvez, migrando totalmente para pagamentos móveis.

Os novos players:

Os IPOs da PagSeguro e Stone abalaram o mercado e acordaram outros players. Se uma instituição financeira e empresas de pagamentos podem adicionar capacidade tecnológica para competir melhor, por que uma gigante de tecnologia não pode oferecer pagamentos e serviços financeiros? 

Não estou falando de Google, Facebook, WhatsApp, Amazon, Apple ou Samsung. Sabemos que essas empresas olham para o futuro dos pagamentos e, de certa forma, já atuam nisto principalmente fora do Brasil.

Olhamos os fornecedores de software, empresas que já possuem grande base de clientes, como a Linx. É muito cedo para falar sobre a Linx, mas as duas maiores credenciadoras do mercado perderam a oportunidade de estabelecer uma parceria comercial com essa empresa de tecnologia. 

No final de 2018, a Linx lançou a Linx Pay.  Mais do que uma sub credenciadora, a Linx Pay faz parte de uma plataforma que combina diferentes alternativas para atender o cliente. O mercado tem que acompanhar a capacidade de execução da Linx e ver como eles irão impactar o mercado de pagamentos.

Os atuais líderes:

Podemos ver a integração de pagamentos com serviços financeiros ofertados por outros players, como Rede, GetNet e SafraPay.  

Entretanto, a fórmula que combina “conta bancária + credenciamento + financiamento” — assumindo que não seja uma “venda casada” — é uma oferta relativamente igual entre os concorrentes e, no final do dia, o preço é a única diferenciação.

Depois de ser adquirida pelo Itaú, a Rede passou um bom tempo buscando eficiência e integrando suas áreas com o próprio banco. Como resultado, deve continuar perdendo as parcerias que construiu com outros bancos. Muitos desses resolveram lançar sua própria credenciadora. Sem inovação e integrada ao banco controlador, espera-se que tenha um market share equivalente ao market share do Itaú.

A Cielo teve todo o tempo, dinheiro, pessoas e conhecimento para mudar o mercado, manter sua posição de liderança e ser reconhecida com uma companhia inovadora. Mas até agora, a companhia nada fez de disruptivo. Mesmo o esforço de inovação que foi a LIO vai na contramão do imperativo de mercado: “não gaste dinheiro em hardware, preste atenção na desmaterialização.”

Nunca esquecerei a frase de um conselheiro, capitão de um grande banco, sobre um novo concorrente que surgira no setor de pagamentos: “Espere e você verá, eles não comerão peru no Natal deste ano”. De alguma forma, esta frase reflete como grandes, ricas e gordas organizações enfrentam os novos concorrentes: com arrogância.

A arrogância dos grandes parece ser muito comum em nossa sociedade. Afinal, se são os grandes vitoriosos, eles devem ser os melhores naquilo que fazem, certo?

Na verdade, os líderes tendem a gastar muita energia para manter o status quo. Um amigo, executivo do setor de tecnologia, disse: “A Cielo passou os últimos dez anos impedindo o desenvolvimento do mercado…  Você não pode fazer uma joint venture entre uma empresa que quer desenvolver um mercado e outro cuja única estratégia é mantê-lo para si mesma.” 

No livro As 22 Leis Imutáveis do Marketing, os autores Al Ries e Jack Trout, descrevem a Lei do Sucesso: “O sucesso frequentemente leva à arrogância e a arrogância ao fracasso.” Acredito que as grandes credenciadoras vão reagir e usar todo o seu poder para se reinventar, trazendo inovações reais para o mercado. Na Cielo, especialmente, o novo CEO já fala da necessidade de mudança.

Cielo abandona sistema de trava de recebível

A POS

Matéria de Vanessa Adachi e Talita Moreira, publicada no Valor Econômico de 4/10, sob o título “Cielo abandona sistema de trava de recebíveis”, evidencia parte das dificuldades concorrenciais na indústria de pagamentos, em especial no setor de credenciamento. Veja: O lento progresso da competitividade na indústria de meios de pagamento

Até julho de 2010, duas Credenciadoras (Cielo e Redecard) dominavam o mercado, um duopólio, já que a Cielo tinha a exclusividade para processar transações com cartões Visa e a Redecard era a única Credenciadora MasterCard (GetNet estava iniciando).

Naquela época, a trava de domicilio bancário era simples e fácil de ser aplicada: O lojista tomava um empréstimo no banco, dando em garantia os recebíveis das transações de cartões de crédito; a Credenciadora recebia a informação do banco e “travava” o domicílio bancário do lojista naquele banco. Em outras palavras, se o lojista tentasse mudar de banco a Credenciadora não permitia, como não havia outra Credenciadora daquela bandeira, que pudesse processar suas transações, o lojista cumpria seu contrato ou, de forma extrema, deixava de aceitar cartões daquela bandeira.

Com a abertura de mercado e entrada de outras Credenciadoras, não restou alternativa aos bancos a não ser construir um acordo para que todos participantes respeitassem a trava de domicílio bancário e, em 1 de julho de 2010, lançaram o Sistema de Controle de Garantias – SCG.

Entretanto, muitas das novas Credenciadoras não controladas por bancos ou ligadas a bancos que NÃO faziam parte do SCG, continuaram atuando livremente no mercado sem a obrigação de respeitar a trava de domicílio bancário e, obtiveram êxito atraindo lojistas e crescendo em participação de mercado.

Entretanto, a gota d’água talvez tenha sido a decisão do Safra de se retirar do acordo, deixando os bancos preocupados.

Na matéria, o Valor informa que “O BC tem assumido a postura de não interferir diretamente no tema, sob o argumento de que o SCG é um sistema privado e que as partes precisam chegar a um acordo. O órgão regulador já decidiu que o controle das garantias passará a ser feito por meio de uma registradora de recebíveis. Em setembro, colocou em consulta pública uma proposta de regulamentação sobre isso.”

Vamos acompanhar os movimentos, mas uma coisa é certa, a indústria de meios de pagamento, que está em constante evolução, promete mudanças significativas para os próximos anos. Feliz por estar vivendo esse processo, afinal, viver a ruptura do velho e o nascimento do novo é uma das coisas mais fantásticas de se testemunhar.

 

A concorrência no mercado de pagamentos

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Iniciamos este blog em setembro de 2014 com um texto intitulado: O LENTO PROGRESSO DA COMPETITIVIDADE NA INDÚSTRIA DE MEIOS DE PAGAMENTO e de lá pra cá muito coisa mudou. Entretanto, os novos entrantes no setor de credenciamento ainda se sentem sufocados pelo poder dos bancos. Temos um lenta batalha sendo travada e vez ou outra vamos mostrando mais detalhes desse negócio.

Veja matéria publicada pelo Valor, sob o título: Com atuação em todas pontas, bancos limitam competição em cartões

Cielo anuncia maquininha e afeta o preço da ação da PagSeguro

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Reproduzimos abaixo  matéria de Geraldo Samor e Nathalia Viri, publicada em Brazil Journal

A ação da PagSeguro chegou a mergulhar 14% depois da Cielo ter anunciado que vai começar a vender (em vez de apenas alugar) maquininhas de processamento de cartão, emulando o modelo de negócios da concorrente e aumentando a temperatura num mercado cada vez mais darwiniano.

Uma fonte da Cielo disse que a empresa começou a vender as maquininhas depois da compra da Stelo. O projeto-piloto começou em Ribeirão Preto há um mês e meio, e a companhia está fazendo o ramp-up ‘em ondas’. As maquininhas devem estar disponíveis em todas as agências do Bradesco e Banco do Brasil antes do fim do ano.

A maquininha é oferecida pelo gerente da agência a microempreendedores e pessoas físicas que preferem comprar a maquininha em vez de alugá-la. Até agora, este público era atendido quase exclusivamente pela Moderninha, da PagSeguro.

A maquininha “Stelo Max” (um POS com wifi e 3G) está sendo vendida em 12 parcelas de R$ 64,90 (totalizando R$ 778,80), enquanto a “Stelo Mob” (que não permite impressão) custa 12 x R$ 39,90 (totalizando R$ 478,80).

Além disso, desde ontem o Bradesco tem anunciado nos jornais uma maquininha co-branded (Cielo e Bradesco), no sistema de aluguel mas com seis meses de graça. Esta maquininha tem um ‘economics’ igual a uma máquina Cielo comum, mas leva a marca do Bradesco.

Na sexta-feira à noite, durante o Jornal Nacional, a Cielo começou a veicular a campanha “Cielo Controle”, estrelada pelo comediante Fabio Porchat, com o motto: “Máquina Cielo com taxa zero: que você vende é o que você recebe.” A promoção diz que, nos três primeiros meses, o cliente paga 70 centavos por dia, “o dinheiro do cofrinho,” e recebe as transações à vista em dois dias.

Em relatório a clientes, a Merrill Lynch estimou que o Cielo Zip — o terminal de entrada — custa 50% abaixo do preço que a Cielo praticava antes mas ainda está 15% acima da Moderninha, da PagSeguro.